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English to Spanish: The Amazon Kindle General field: Marketing
Source text - English The Amazon Kindle
In a highly successful product launch, Amazon introduced its own e-reader, the Kindle, in November 2007. The Kindle featured a QWERTY keyboard, an onboard dictionary, and access to Wikipedia. It had memory sufficient for two hundred titles, which was expandable via an SD card. Its grayscale, passively lit screen sipped battery and thus could last for more than a week. The stark white, 10.3-ounce device with a 6-inch E Ink screen was, at first glance, similar to competitors’ offerings. Under the hood, though, lay Whispernet, an EVDO cellular antenna with prepaid Sprint service that enabled wireless content delivery. At several points during the Kindle’s development, Bezos sent engineers back to the drawing board to make Whispernet work seamlessly. Bezos knew the key differentiator for the Kindle would be the capability for customers to discover, purchase, and sync content quickly and easily wherever they happened to be—sans computer.
The first-generation Kindle was priced competitively at $399. In addition to the more than 100,000 e-books offered by Amazon, customers could purchase subscriptions to nineteen newspapers (for $5 to $14 per month), sixteen magazines (for $1.25 to $3.49 per month), and hundreds of blogs (for $0.99 per month) that would self-update wirelessly. Customers were also provided with an e-mail address specific to their device that could be used to load and convert DOC and PDF file formats for viewing on the Kindle. This service cost 15 cents per megabyte.
Prior to the Kindle’s release, Amazon sent its representatives to knock on doors and cajole the major book publishers to digitize their offerings for its new e-reader. By bringing the publishers onboard, Amazon hoped to simplify the digital rights management (DRM) issues that were slowing the move toward electronic distribution of books. The company succeeded in convincing all of the “Big Six” publishers to rapidly accelerate their e-book development and to offer their content through the Amazon e-bookstore. Amazon subsequently shocked these publishers by subsidizing the price of new titles, many of which were offered at $9.99. This aggressive content pricing model, co-announced with the product launch, helped the first-generation Kindle sell out in the first three hours.
When Amazon started the development of its first-generation Kindle in 2006, the entire e-book market was only $3 million and less than 1 percent of all book sales in the United States. But both e-book reader device sales and revenues for e-book readers were projected to grow substantially in the ensuing years (Exhibit 4). Five years later, Amazon’s revenues from e-books were estimated to have topped $1 billion. Amazon had likely (it does not publicly release these metrics) sold a cumulative 30 million Kindle units.
Translation - Spanish El Kindle de Amazon
En noviembre de 2007 Amazon introdujo su propio lector electrónico, el Kindle, y el lanzamiento del producto fue un éxito rotundo. El Kindle constaba de un teclado QWERTY, tenía cargado un diccionario y permitía el acceso a la Wikipedia. Disponía de memoria suficiente para 200 títulos y se la podía expandir mediante una tarjeta SD. Su pantalla con escala de grises y de encendido pasivo consumía energía poco a poco y, por lo tanto, podía durar más de una semana. A primera vista, este aparato austeramente blanco que pesaba 293 gramos, dotado de una pantalla E Ink de 15.24 centímetros, se parecía a los productos de la competencia. No obstante, dentro de su chasis estaba alojada Wispernet, una antena celular EVDO con un servicio Sprint previamente pagado, que permitía el envío de contenido en forma inalámbrica. A diversas fases del desarrollo del Kindle, Bezos pidió a los ingenieros regresar a la mesa de diseño para lograr que el aparato funcionara a la perfección. Bezos sabía que la diferencia principal del Kindle sería la capacidad que los usuarios tendrían para descubrir, comprar y sincronizar contenido rápida y fácilmente en dondequiera que estuvieran –sin computadora.
La primera generación del Kindle se vendió al precio competitivo de 399 dólares. Además de los más de 100,000 libros electrónicos que Amazon tenía a la venta, el cliente podía comprar suscripciones a 19 periódicos (a un costo de $5 a $14 al mes), a 16 revistas (costando de $1.25 a $3.49 mensuales) y a cientos de blogs (a $0.99 al mes) que se actualizarían inalámbricamente de manera automática. Asimismo, se proporcionaba al cliente una dirección de correo electrónico específicamente adecuada a su aparato, que podía usarse para cargar y convertir archivos en los formatos DOC y PDF a fin de poderlos leer en el Kindle. Este servicio costaba $0.15 por megabyte.
Antes del lanzamiento del Kindle, Amazon envió a sus representantes a tocar a las puertas de las principales editoriales con el propósito de persuadirlas a digitalizar sus productos de modo que pudieran usarse en el nuevo lector. Al atraer la participación de las editoriales, Amazon confiaba en simplificar los problemas relativos a la gestión de los derechos digitales (DRM, las siglas en inglés), que entorpecían el camino hacia la distribución electrónica del libro. Amazon logró convencer a cada una de las “Seis Grandes” editoriales, en el sentido de acelerar su desarrollo de libros electrónicos y ofrecer su contenido en la librería electrónica de la corporación. Más tarde, Amazon conmocionó a estas editoriales al subsidiar el precio de los nuevos títulos, muchos de los cuales se vendieron a $9.99. Este modelo agresivo de fijar precios al contenido, que se comunicó al mismo tiempo que el Kindle salió al mercado, contribuyó a que todas las existencias del lector electrónico se vendieran durante las tres primeras horas.
English to Spanish: El déficit de la cuenta corriente de Estados Unidos General field: Bus/Financial
Source text - English The U.S. Current Account Deficit
Investors and policymakers throughout the world were confronted with the risk of painful
economic consequences arising from the large and growing U.S. current account deficit. In 2006, the
U.S. current account deficit was more than $800 billion, equivalent to 6.2% of GDP, and showed no
signs of abating. The implications of the widening deficit were debated with intensity. At one
extreme, it was argued that large deficits would eventually resolve themselves smoothly, even if they
persisted for many more years. Former Federal Reserve Chairman Alan Greenspan was among those
expecting a “benign resolution to the U.S. current account imbalance.”a Other analysts, such as
economists at the World Bank, believed the large deficits raised the risk of a sharp and disorderly fall
of the dollar and that necessary macroeconomic adjustment that could be painful, for the United
States as well as for the rest of the world.b
Despite the ongoing deficits, the gap between foreign holdings of U.S. assets and U.S. holdings of
foreign assets was actually slightly improving. After widening to unprecedented levels—from 4.6%
of GDP in 1996 to 23.2% of GDP in 2001—net liabilities fell to 16.3% of GDP in 2006. The
improvement was explained by dollar devaluation and the appreciation of U.S.-owned foreign assets
(in local currency) at a faster rate than of U.S. dollar liabilities (in dollars). The Financial Times asked:
“How long will foreigners be prepared to make such generous ‘gifts’ to the US?”c
In this environment, Berkshire Hathaway, run by legendary investor Warren Buffett, postulated
that current account imbalances would lead to “some chaotic markets in which currency adjustments
play a part”d and announced to shareholders a plan to increase investment in overseas companies to
protect against this risk. It remained to be seen what results this currency bet would ultimately yield.
Translation - Spanish El déficit de la cuenta corriente de Estados Unidos
Inversionistas y formuladores de políticas de todo el mundo se enfrentaban al riesgo de las consecuencias económicas dolorosas que se desprendían del gran y creciente déficit de la cuenta corriente de Estados Unidos. En 2006, este déficit superó los 800 mil millones de dólares, el equivalente a 6.2% del PIB del país, y no mostraba señales de disminuir. Se debatía intensamente las implicaciones de un déficit incluso mayor. Por una parte se argumentaba que, a la larga, el déficit se resolvería sin sobresaltos y por sí mismo, aun si llegara a persistir durante muchos años más. Alan Greenspan, ex Presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos, era uno de los que tenían la expectativa de ocurriera una “solución suave del desequilibrio de la cuenta corriente de Estados Unidos”. Otros analistas sin embargo, como los economistas del Banco Mundial, pensaban que el gran déficit planteaba el riesgo de que el dólar se viniera abajo drástica y desordenadamente, y que el ajuste macroeconómico necesario podría ser perturbador para Estados Unidos y también para el resto del mundo.
A pesar del déficit continuo, la diferencia entre los activos estadounidenses en manos extranjeras y los activos extranjeros en manos de estadounidenses de hecho mejoraba levemente. Después de aumentar hasta niveles sin precedente (del 4.6% del PIB en 1996, al 23.2% del PIB en 2001), los pasivos netos cayeron al 16.3% del PIB en 2006. La mejoría se explicó por la devaluación del dólar y la reapreciación de los activos extranjeros propiedad de estadounidenses (en moneda local) a un ritmo más veloz que la de los pasivos del dólar estadounidense (en dólares). El Financial Times preguntó: “¿Durante cuánto tiempo más estarán dispuestos los extranjeros a hacer ‘regalos’ tan generosos a Estados Unidos?”
En este entorno, Berkshire Hathaway, dirigida por el legendario inversionista Warren Buffett, pronosticó que el desequilibrio de la cuenta corriente crearía “algunos mercados caóticos donde los ajustes a las divisas desempeñan cierto papel” y comunicó a los accionistas la aplicación de un plan para aumentar la inversión en compañías ubicadas en el extranjero, a fin de protegerlos de tal riesgo. Todavía estaba por verse qué resultados produciría en última instancia esta apuesta de divisas.
Spanish to English: Business Ethics General field: Bus/Financial Detailed field: Social Science, Sociology, Ethics, etc.
Source text - Spanish 1.1) La bondad moral de agregar valor económico
Han pasado venturosamente los tiempos en que generar riqueza parecía sospechoso. Por una parte, privaba la idea marxista de que la riqueza generada por el capital tenía su origen necesariamente en la sustracción de la que le correspondía al proletario.
En esta idea se encontraba implícito un concepto estático de la riqueza conforme al cual mientras uno ganaba el otro tenía que perder. Es cierto que de esta idea participaban no sólo los ideólogos socialistas sino los mismos empresarios: el acto más importante de la actividad mercantil era la negociación, por la cual yo debía conseguir lo más posible cediendo lo menos posible. La actividad mercantil no conocía más alternativas que la de ganar-perder o la de perder-ganar. Si alguien debía perder en la negociación era mejor que fuera el otro, y si alguien debía ganar era preferible que fuera yo.
Para el marxismo existía, sí, la posibilidad de creación de riqueza, pero ésta debería atribuirse por completo al proletario y, casi literalmente, a la mano de obra. Hoy, cuando la mano de obra, las materias primas e incluso el capital han desmerecido su importancia, la creación de riqueza se finca en la organización, en el management, que reviste ahora la forma no de manejador financiero o de inventarios sino de conocimientos, como luego se verá.
Por esa atribución casi monopólica de la generación de riqueza a la mano de obra, las pretensiones de ganancia por parte del capital hacían entrar a la empresa en un juego de perder-perder, como después de casi un siglo de experiencia quedó demostrado.
Para que la generación de valor económico agregado entre plenamente en el juego de ganar-ganar debe considerarse que esa generación de valor es atribuible a toda la empresa y no sólo a uno de sus componentes.
Pensar, por tanto, que la finalidad de la empresa reside en proporcionar beneficios o utilidades –profits– al capital, es reducir la empresa a una de sus partes, a la que se le llama y se le considera injustificadamente la parte principal.
1.2) La atribución del valor agregado
Considerar que el valor agregado de la empresa debe atribuirse de principio a uno de los componentes de ella, con preferencia a priori de los demás, es una atribución injusta.
Esta consideración es el punto central del capitalismo: pensar que tanto los directivos como los operadores deben trabajar para obtener rendimiento al capital, ya que sin éste ni unos ni otros podrían desempeñar su trabajo.
Cuando nos referimos a la empresa en cuanto comunidad de personas (Capítulo II, n.4) pudimos percatarnos de que aquella afirmación capitalista tiene tanta razón como esta otra: el capital es amorfo e inactivo sin personas que lo trabajen. Apremiados a optar, tendríamos que inclinarnos por la veracidad de esta segunda propuesta antes que de la primera, aunque no sea sino porque en la génesis del capital encontramos siempre, de manera indefectible, el trabajo de la persona.
Si son todas las personas –capitalistas, directores y operarios– las que concurren en la generación del valor económico agregado, todos ellas han de ser las destinatarias de este valor. Este principio, antes que una sensata verdad de sentido común, y ajeno a toda ideología, deriva de la igual dignidad de la persona. Esto hace que el valor agregado se atribuya a todas las personas en la misma medida en que contribuyeron a generarlo: esta proporción es la única diferencia atendible en la mencionada distribución del producto del trabajo. Se trata de una diferencia a posteriori, derivada del diverso rendimiento, pero no a priori, considerada de principio a partir de supuestas diferencias de las personas.
Será a veces el capital quien deba llevar una parte preferente, porque ha sido el factor más importante en esta génesis de la riqueza; pero en otras ocasiones, y por el mismo motivo, deberá serlo el director o el operario.
El reparto de riqueza no debe, desde luego, ajustarse al distingo de los cargos honoríficos. Opuesta a la antigua noción de honor resaltamos la moderna noción de dignidad. Esta tiene un sentido, de suyo, universalista e igualitario mientras que, en palabras de Montesquieu (El Espíritu de las Leyes, III, VII), “la naturaleza del honor es requerir preferencias y distinciones”.
Translation - English 1.1) The Rightfulness of Adding Economic Value
Fortunately, the time is gone when creating wealth aroused suspicion. For one thing, the Marxist notion according to which wealth created by capital necessarily originated through depriving workers of what was due to them exerted considerable influence.
Implied in this idea was a static concept of wealth decreeing that when a person won, another person had to lose. It is true that this belief was held not only by socialist ideologues but by business people as well, since negotiation was the most important action in commercial enterprises, whereby I must get as much as I can through giving as little as possible. Commercial activity knew no other options than to win-lose or lose-win. If someone was bound to lose in a negotiation, it better be the other fellow, and if someone should win, it better be me.
The possibility of creating wealth existed in Marxism indeed, but workers only, and almost literally labor, were credited with the creation of wealth. Labor, raw materials and even capital have all lost their former importance today. As a consequence, creating wealth now hinges on organizing, on managing –not financial statements or inventories but knowledge, as we shall see later on.
Because creating wealth was ascribed to labor in an almost monopolistic fashion, business was forced to engage in a game where only one of the parties involved could win for capital to yield returns (the You lose–I lose game). Almost a century’s experience has shown this to be true.
Creating economic added value will play a part in a win-win game only if the entire organization, and not just one of its components, is credited with creating this value.
To believe that the end of business consists in earning returns or profits on capital is to reduce business to one of its components –the component that is called, and unduly considered, ‘the most important one’ in business.
1.2) Ascribing Added Value
To consider that a company's added value should be ascribed as a matter of principle to one of its components, favoring it a priori over all the rest, is an unfair attribution.
This consideration is at the heart of capitalism, i.e. believing that both management and employees should work in order to earn returns on capital, inasmuch as without capital there would be no work for management or employees to do.
When we viewed a business organization as being a community of people (see chapter II, n.4), we were able to realize that this capitalist claim was as true as this one is: capital is void of form and inactive without people working with it. If we had to choose one of these claims, we would sooner choose the latter on account of its veracity rather than the former, if only because in the origin of capital you will always find, with no exception whatsoever, the work of people.
If all the people in a company (capitalists, managers and employees) contribute to the creation of economic added value, each and every one of them should benefit from this value. Aside from being a sensible truth endorsed by common sense and having nothing to do with ideologies, this principle stems from the dignity of human beings. Owing to the dignity of humans, people should be credited with the creation of added value to the degree to which they contributed to its creation. This proportion is the sole difference worth paying attention to in sharing the product of work. It is an a-posteriori difference deriving from dissimilar contributions; it is not a priori, i.e. deriving as a matter of principle from differences supposedly existing in people.
Being at times the most important factor in the creation of wealth, it is capital that should take the lion’s share. But on the very same grounds, some other times management or employees will be entitled to the biggest reward.
Of course, wealth should not be shared according to distinctions of honorary appointments. As opposed to the old concept of honor we highlight the modern concept of dignity. Dignity has in itself a universal and egalitarian meaning, whereas according to Montesquieu (The Spirit of Laws, III, VII), “It is the nature of honor to demand preferences and distinctions.”
Spanish to English: The Indian Motion Picture Exhibition Industry General field: Bus/Financial Detailed field: Business/Commerce (general)
Source text - Spanish La industria de la exhibición cinematográfica de la India en 2007
Con más de mil películas anuales, la India es el mayor productor de cine en el mundo. También es, en asistencia a las salas, el mayor consumidor, con una venta cercana a 4,000 millones de boletos por año. Sin embargo, hasta 2007 sólo contaba con 13,000 pantallas, 95% de ellas viejas e instaladas en cines de una sola sala, con infraestructura que no había sido modernizada. Esto, según el estudio de Miguel, Milan y Deepak, creaba una oportunidad para los conjuntos de pantallas múltiples y con instalaciones de mayor calidad. Además de permitir flexibilidad en la programación del contenido, los conjuntos multiplex se habían convertido ya en muchas partes, incluyendo la propia India, en el prototipo de calidad, confort, diseño, tecnología, higiene y atractivo visual, al grado de que con apenas 5% de las pantallas en ese país habían alcanzado una participación de 35% de la taquilla. Los clientes se inclinaban más y más por estos nuevos cines, aun cuando en éstos el precio del boleto era tres o cuatro veces más alto que en las salas tradicionales.
Entre los factores que habían impulsado el éxito de los cines multiplex en la India se encontraba, según la investigación, la relativa prosperidad que se vivía en ese momento. Con un aumento de la economía estimado en 9% para 2007, una enorme cantidad de jóvenes (la mitad de la población tenía menos de 25 años, y una de cada cinco personas menores de 20 años de todo el mundo vivía en la India) así como una creciente clase media con cada vez mayor poder adquisitivo. Se había desatado un boom inmobiliario de centros comerciales en buena parte del país, fenómeno nunca antes visto en ese lugar (ver Anexo 9).
Otra característica favorable del mercado para Cinépolis era que en la exhibición de películas (a diferencia de muchas otras industrias, como las de bienes raíces, retail o distribución automotriz) se permitía una inversión extranjera directa del 100%. Las demás industrias requerían la participación de un socio mayoritario nacional.
El entorno político también era alentador en cierta medida. Desde su independencia en 1947 hasta los años noventa, la actividad económica en general había estado regulada estrictamente por el gobierno, lo cual provocaba un atraso en casi todos los sectores de la economía y en el desarrollo de la infraestructura. Sin embargo, todo comenzó a cambiar a principios de esa década con un proceso de liberalización económica y políticas públicas favorables a la inversión. Hoy, la India se ha situado entre los principales actores de la región Asia-Pacífico y su economía se desarrolla a pasos agigantados. La fuerza del país en la industria del conocimiento ha atraído inversiones de la mayoría de las principales corporaciones multinacionales del mundo. Más de cien compañías indias tienen una capitalización bursátil superior a mil millones de dólares, y aproximadamente un millar de empresas han recibido inversiones institucionales extranjeras en años recientes. Por lo demás, la India tiene actualmente una democracia estable, con un poder judicial independiente y un alto nivel de libertad de prensa.
Hay en el país, sin embargo, un impuesto importante para la industria del entretenimiento que debía tenerse en consideración: el llamado “e-tax” (entertainment tax), un gravamen que fija y cobra cada estado y que puede llegar a 60%, como en Maharashtra, en donde está Mumbai, la ciudad más poblada de la India y cuna del llamado “Bollywood”, el Hollywood indio. El problema era que, al carecer la India del impuesto al valor agregado (value added tax), regían una serie de tributaciones que volvían la fiscalización extremadamente complicada, como los impuestos a las ventas y a los servicios, y, en el caso de la industria de la exhibición de cine, el mencionado e-tax. Afortunadamente algunos estados, debido al auge inmobiliario, otorgaban importantes exenciones de tres o cinco años de este impuesto para fomentar las inversiones. Se creía que a corto o mediano plazo un impuesto al valor agregado mucho más moderado que el e-tax remplazaría a éste.
Aunque las salas multiplex habían resultado exitosas en la India, en 2007 se encontraban todavía en una etapa temprana de crecimiento y desarrollo. Sólo reunían 500 de las 13,000 pantallas en operación, y el mayor participante en esta clase de conjuntos contaba con sólo 82 de ellas. Entre los factores que limitaban su crecimiento estaban los altos costos de las rentas en bienes raíces, el retraso en la construcción de los centros comerciales, la inexperiencia de los inversionistas y lo limitado de las fuentes de financiamiento. Aunque se permitía la inversión extranjera directa en el sector de la exhibición cinematográfica, los inversionistas internacionales todavía no habían entrado con fuerza en este mercado, por lo que la oportunidad se encontraba abierta (ver Anexo 10).
Translation - English The Indian Motion Picture Exhibition Industry in 2007
With over a thousand pictures released annually, India was the largest motion picture producer in the world. India was also the largest consumer in terms of attendance to theaters, selling close to 4 billion tickets each year. Yet the nation had only 13,000 screens by 2007, 95% of which were obsolete and used in single-theater venues in need of refurbishment. According to the research conducted by Miguel, Milan and Deepak, this created an opening for multiple-screen venues equipped with higher quality infrastructure. In addition to providing more flexibility for programming content, multiplex venues had become a model of quality, comfort, design, technology, cleanliness and pleasant surroundings in many places, including India, so much so that although a mere 5% of Indian theaters were multiplex venues, they accounted for 35% of box office sales. Patrons increasingly preferred these new venues, despite the fact that ticket prices were three to four times higher than in traditional venues.
Moreover, the research found that India’s relative prosperity at the time, in addition to other factors, had driven the success of multiplex venues. With economic growth estimated at a rate of 9% for 2007, an enormous young population (one half of all Indians were under 25, and one out of every five persons under 20 in the world lived in India), as well as a growing middle class that continuously had more purchasing power, shopping mall construction was enjoying an unprecedented boom in many areas (see Exhibit 9.)
Another condition in the Indian market working for Cinépolis was that, unlike many other Indian industries (real estate, retail and car distribution for instance), motion picture exhibition was fully open to direct foreign investment, whereas other industries required a domestic majority shareholder.
The political environment was also encouraging to a certain degree. Since India’s independence in 1947 and up to the 1990s, the government had tightly regulated the economy, pushing almost every sector in the economy into a backward state and slowing infrastructure development as a consequence. However, a process of economic deregulation and public policies favorable to investment in the early 90s began to change everything. Currently, India ranked among the major players in Asia-Pacific area, and the Indian economy had developed at an astounding pace. The nation’s strength in the knowledge industry had attracted investments from the majority of the largest multinational corporations. More than one hundred Indian companies boasted a stock market capitalization in excess of one billion dollars, and nearly one thousand domestic companies had attracted foreign institutional investments. Furthermore, India enjoyed a stable democracy, an independent judiciary and unrestrained press freedom.
However, the Indian entertainment industry paid a hefty tax which had to be taken into account, the so-called “e-tax” (entertainment tax). The e-tax was imposed and collected by each Indian state, and could be as high as 60%, for instance in Maharashtra, where Mumbai was located, the most densely populated city in India and home to “Bollywood,” the Indian Hollywood. On the other hand, since no value added tax was paid in India, a whole set of taxes such as sales and service taxes, in addition to the e-tax for the motion picture exhibition industry, further complicated tax paying. Fortunately, owing to the real estate and construction boon, a number of Indian states were granting considerable tax exemptions to encourage investments. A value added tax substantially lower than the e-tax was expected to replace it in the short or mid-term.
While multiplex venues had proved successful in India, these were still at an early stage of growth and development in 2007. Out of 13,000 theaters being operated, multiplex venues amounted to a mere 500, with the largest player in this segment having only 82. Factors that limited the growth of multiplex venues included high rents, delays in building new shopping malls, inexperienced investors and limited sources of funding. While direct foreign investment was allowed in the motion picture exhibition industry, international investors had yet to make an aggressive expansion into the market, and consequently a window of opportunity remained open (see Exhibit 10.)
Expertise